LVMH Kering: ¿Qué cambios estratégicos cabe esperar entre los conglomerados de lujo?

Estos resultados han reavivado el debate sobre las estrategias adoptadas por los mayores conglomerados de lujo en los últimos años. La adquisición y explotación de marcas pequeñas prometedoras, los fuertes aumentos de precios, el auge de las celebridades y la constante rotación de directores artísticos, así como de embajadores de marca en las primeras filas de los desfiles de moda, parecen haber dado lugar a fórmulas que antes parecían infalibles. ¿Qué se puede hacer al respecto?

Una rotación entre directores de arte

Históricamente, las marcas de lujo han dependido en gran medida de un director artístico para impulsar su atractivo. Ciertas figuras icónicas (Karl Lagerfeld en Chanel, Hedi Slimane en Céline o Tom Ford en Gucci, por ejemplo) han desempeñado un papel decisivo en el desarrollo de sus respectivas casas. Figuras carismáticas, los directores creativos encarnan la marca ante el público y reinterpretan el legado del fundador para ofrecer una perspectiva contemporánea. También pueden abordar las tensiones sociales de su tiempo. Por ejemplo, Maria Grazia Chiuri, al honrar a Catherine Dior como fuente de inspiración, adoptó una postura deliberadamente feminista, acorde con la época del movimiento #MeToo.

Esta dependencia, sin embargo, sigue siendo fuente de inestabilidad, como lo demuestran los cambios de directores creativos en 2025 en una decena de las principales casas de moda. La fragilidad humana (la muerte de Alexander McQueen, el error de John Galliano en Dior), la disonancia creativa (Alessandro Michele en Gucci) o el agotamiento por el ritmo frenético de los desfiles (Raf Simons en Dior): las causas son numerosas. Esto ha llevado a algunos ejecutivos a cuestionar la omnipotencia de esta figura ( Le Figaro, 2025 ).

Otras casas de moda optaron hace tiempo por una visión ecosistémica de la creatividad. Hermès, reconocida por su resiliencia, siempre ha valorado el trabajo colectivo por encima de la figura de un único director creativo. Los artesanos son los garantes de la excelencia, los directores creativos se presentan como narradores de historias y el objeto constituye la máxima expresión de la marca. Numerosos artistas de todo el mundo se hacen eco de esta visión artesanal y humana. La visión creativa surge así de la interacción de múltiples voces y recursos, tanto materiales como simbólicos (como el caballo), como un poema que refleja el espíritu de la casa, limitando su exposición a una sola figura creativa.

Cuando la escasez por sí sola ya no crea valor

Las marcas de lujo crean escasez, pero ¿a qué tipo de escasez nos referimos? Históricamente, en este sector, la escasez ha sido un corolario del valor: por ejemplo, el icónico bolso Hermès Kelly. Muy pocos artesanos de la marca están capacitados para confeccionar este modelo; su creación se realiza mayoritariamente a mano y requiere tiempo, por lo que los consumidores están dispuestos a esperar para adquirirlo. Algunas marcas de lujo cultivan aún más esta escasez limitando el acceso a los productos más preciados de su gama a un selecto grupo de clientes fieles, como suele ocurrir en las industrias automotriz y de alta relojería. Sin embargo, grandes grupos como LVMH y Kering han adoptado un enfoque completamente diferente del lujo.

En primer lugar, sus firmas han democratizado el acceso al lujo desde finales de la década de 1990. Hoy en día, una firma como Louis Vuitton vende decenas de millones de piezas al año y los precios de entrada están por debajo del umbral simbólico de mil euros.

Desde la crisis de la COVID-19, algunos fabricantes han optado por subir sus precios (principalmente en los mercados asiáticos). Este aumento repentino, que podría duplicar los precios en cinco años, fue mal recibido por los consumidores, quienes no percibieron un incremento correspondiente en el valor del producto . Otros fabricantes optaron por armonizar los precios en todos los mercados para evitar el riesgo de los mercados grises.

Estabilización de precios

Actualmente, los precios parecen estabilizarse (según la plataforma de seguimiento de precios LY Price, de Luxurynsight). Algunas marcas han podido aumentar significativamente sus precios de partida, como Dior, que, al igual que Chanel, ya no vende modelos por menos de 1500 € en Francia. El reto para los conglomerados de lujo reside, por lo tanto, en replantearse el atractivo de sus productos sin perder a su clientela más joven.

Esto implicará, sin duda, como ocurre cada vez más, la coexistencia de una lógica dual en estas casas: por un lado, un resurgimiento del valor a través del desarrollo de un saber hacer extremo, como ha hecho Louis Vuitton en el segmento de la relojería en los últimos años; por otro lado, una innovación multiplicada por diez para inventar un lujo accesible capaz de competir con el atractivo mercado de segunda mano.

Carteras de marcas para optimizar

Las recientes dificultades que afrontan los conglomerados de lujo también plantean interrogantes sobre la estrategia de cartera de marcas que han seguido durante los últimos 30 años. A día de hoy, el grupo LVMH comprende 75 empresas en sectores que van desde las bebidas espirituosas hasta la moda. El grupo Kering, de menor tamaño, cuenta con 12 marcas en su cartera, principalmente en moda y joyería.

La lógica detrás de la creación de carteras de marcas se ha centrado a menudo en una o pocas marcas insignia, como Gucci para Kering, o Louis Vuitton y Dior para LVMH. Los conglomerados han crecido adquiriendo empresas más pequeñas, a menudo familiares, ya sea sin un sucesor directo o en sectores donde la supervivencia dependía de importantes inversiones financieras. De este modo, los grandes grupos han asumido alternativamente el papel de salvador (p. ej., Christian Dior) o depredador (p. ej., Gucci).

Los límites del conglomerado

Los tipos de marcas adquiridas también variaron: a veces se trataba de marcas lanzadas por jóvenes diseñadores de moda, como Alexander McQueen, adquirida por Kering (PPR en aquel entonces) en 2001; otras veces, marcas inactivas con potencial de resurgimiento (por ejemplo, Balenciaga, adquirida en 2001 por PPR). Algunas de estas adquisiciones permitieron el lanzamiento de extensiones de marca, aprovechando la experiencia adquirida en otras áreas (por ejemplo, joyería o belleza) para desarrollar aún más algunas de sus marcas de cartera existentes. Finalmente, se presentó la oportunidad de colaboraciones sin precedentes (por ejemplo, Rimowa con Dior para LVMH), entre marcas que, sin un vínculo de capital, podrían haber sido competidoras o demasiado diferentes en tamaño para colaborar.

Sin embargo, la estabilidad y viabilidad de las estrategias de los conglomerados pueden presentar limitaciones a largo plazo, como se demuestra generalmente en la literatura sobre estrategia . A largo plazo, los conglomerados no siempre se benefician de las ventajas de tamaño y de la multiplicidad de mercados derivadas de la expansión de sus sectores de negocio; por el contrario, a veces se enfrentan a una desventaja. De hecho, la presión de los accionistas puede llevarlos a desmantelar gradualmente el conglomerado con el tiempo. Esto es lo que algunos conglomerados ya han comenzado a hacer, como LVMH, que recientemente anunció la venta de Marc Jacobs .

En definitiva, con Kering y LVMH a punto de publicar sus resultados semestrales en los próximos días, conviene analizar cómo reaccionarán estos gigantes del lujo ante la inestabilidad del mercado. Es posible que veamos ajustes estratégicos en cuanto a precios, cartera de marcas, innovación de productos y un mayor protagonismo de su dirección artística.

Artículo publicado en The Conversation.