Cuestión de confianza ¿Qué hace de los incompetentes personas imprescindibles en las organizaciones?

McClelland define inicialmente el término competencia como aquello que realmente causa un rendimiento superior en el trabajo, esto es, todo aquel conjunto de recursos y acciones que procuran un mejor hacer de las tareas laborales.

Autores como Olaz (2013) indican que es aquel conjunto de conocimientos, capacidades y habilidades en el desempeño del puesto de trabajo. Son por tanto un conjunto de saberes clave en el contexto laboral. Por otro lado, como señala Covey (2024) establecer confianza motiva que tanto organizaciones como personas eviten largos y tediosos procesos burocráticos sobre el papel.

Ahora bien ¿Por qué, en ocasiones – quizás más de las debidas - en el mundo de las organizaciones se recurre como mejor candidato a un puesto a quien carece de esas cualidades? La respuesta no es sencilla pero puede que el directivo asuma y sacrifique todas aquellas incompetencias en favor de la confianza. Esta aparente contradicción tratará de resolverse a través de la siguiente matriz:

El cuadrante I representa a aquellos casos en el que la alta competencia de un candidato neutraliza a la baja confianza que se tiene de un candidato para el desempeño de su puesto de trabajo. No es necesario conocer al colaborador para primar su competencia profesional. Este escenario responde a organizaciones donde las competencias son el elemento que prima el desarrollo de la organización

El cuadrante II combina ambos elementos, competencia y confianza lo que se configura como un escenario ideal. Además de saber hacer, genera la seguridad necesaria en el desarrollo de las actividades. Culturas organizativas asentadas responden a este tipo de perfil, donde el valor añadido del colaborador conjuga el saber técnico con los valores de la organización.

El cuadrante III por insólito que pueda parecer retrata a algunas organizaciones en las que la propia cultura de la organización, el estilo de liderazgo y una visión cortoplacista de los objetivos premia a la fidelidad más que la capacidad. No se trata tanto de resolver como que el incompetente de “lidie” con hasta donde sea capaz determinadas cuestiones incómodas y, sobre todo, generar la sensación ante el superior de que todo está en orden.

El cuadrante IV es, sin duda, el peor de los escenarios posibles. El colaborador se caracteriza por no saber hacer su trabajo y convertirse en una bomba de relojería. Aun, con todo, este perfil sigue existiendo mientras su actividad no haya dado a la extinción de la organización

Bajo este particular esquema y, en concreto, el cuadrante III (Baja competencia / Alta Confianza) han de cohabitar tanto la cultura organizativa como determinados estilos de liderazgo, escondiendo una estrategia por la que el superior aun sabiendo las limitaciones del colaborador, sabe de su forma de actuar - sin que ello le genere sorpresas - proporcionando sensación de control (por supervivencia) y no cuestionará en ningún modo el ego de quien le mantiene en el puesto. Los partidos políticos pueden ser ejemplo de esta caracterización.

Por todo ello la preferencia por lo conocido se antepone a la competencia técnica porque el miedo a la incertidumbre aunque el caos pueda pesar más que el deseo por la eficiencia.

Cabe finalmente preguntarse por el impacto en costes de una mala práctica en la que la confianza se impone a la competencia, según se indica en la siguiente igualdad:

Coste Total = C. Subsanación + C. Oportunidad +

C. Transferencia + C. Rotación + C. Cultural

El coste de subsanación hace referencia al tiempo y demás recursos que los individuos, el grupo y la organización debe destinar a subsanar los errores producidos como resultado de su incompetencia profesional (quizás también personal).

El coste de oportunidad que puede cifrarse en el consumo de recursos que se están dejando de ganar o producir por parte de quienes intervienen en la resolución de incidencias derivadas de la ineptitud del “confiable”.

El coste de transferencia que se relaciona con la normalización de malas praxis que recalan e impregnan a otras personas hasta hacerlas creer que esa es la única y mejor manera de hacer las cosas. La desprogramación de estas rutinas son otro aspecto a considerar

El coste de rotación relacionado con el de aquellas personas que por un mal clima laboral bien salen del área de influencia de la persona “incompetentemente confiable” y hasta de la organización (fuga de talentos) por las lesiones causadas.

El coste cultural por cuanto puede contribuir a institucionalizar la mediocridad, donde se premia la sumisión por encima del talento. Además de este aspecto, la apreciación de usuarios, consumidores, clientes, votantes, etc. es un elemento que no escapa a la manera en que se percibe a la organización desde fuera.

En suma, la supervivencia de las organizaciones y de las personas que ocupan puestos de relevancia y de gestión está condicionada por la selección de personas adecuadas y adaptadas al puesto de trabajo. Cuando la actividad organizativa se ve sometida a la Ley de la Aceleración de la Historia - en la que la intensidad de los acontecimientos hace que el escenario se vea sometido a cambios más drásticos en menores periodos de tiempo -, la fidelidad a la organización y a sus gestores no es la solución si no va acompañada de personas competencialmente dotadas, sin embargo eso de “estar tranquilos”… Saquen mejor sus propias conclusiones.

* Profesor titular de universidad del Departamento de Sociología de la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Murcia. Doctor en Sociología por la Universidad de Murcia. Licenciado en CC. Económicas y Empresariales por la Universidad Autónoma de Madrid. Máster en Recursos Humanos por el Instituto de Empresa de Madrid y máster en Dirección Tecnológica por la Escuela de Organización Industrial.