Síndrome de Evitación Decisional: el problema de asumir una decisión

Se solicita entonces un nuevo informe. Aparece otra reunión. Se pide ampliar el análisis. Alguien propone consultar nuevamente otras fuentes. Se incorpora una variable que hasta entonces parecía secundaria, después otra y el expediente crece, el número de participantes aumenta y al final la decisión permanece exactamente en el mismo sitio, pero la urgencia cada vez más cerca. Y quizá no estemos frente a un acto de prudencia y en realidad lo que está sucediendo es un tipo de evitación.

A partir de esta idea planteo el Síndrome de Evitación Decisional (SED) como una propuesta conceptual para describir un patrón recurrente mediante el cual una persona, grupo u organización posterga, desplaza, delega o evita sistemáticamente adoptar una decisión cuando ésta implica incertidumbre, responsabilidad o la posibilidad de enfrentar consecuencias negativas.

No se pretende establecer con ello un trastorno clínico ni agregar arbitrariamente una nueva etiqueta psicológica. El interés es diferente. Se trata de observar un comportamiento que aparece con particular claridad en ambientes profesionales donde decidir no solamente implica elegir una alternativa, sino hacerse responsable de ella… Y ahí comienza el problema.

Una decisión posee algo que ningún informe puede eliminar por completo: incertidumbre. Podemos reducirla, conocer mejor un escenario, construir hipótesis, identificar amenazas, establecer probabilidades y anticipar consecuencias. Pero difícilmente podremos desaparecerla. Y esperar a que llegue el momento en que todas las variables estén bajo control puede convertirse, paradójicamente, es una “manera sofisticada de no decidir”.

El SED comenzaría precisamente cuando el análisis deja de utilizarse para comprender mejor una decisión y se desplaza para posponerla. “Quien analiza para decidir busca llegar a un punto en el que la información disponible sea suficiente para actuar. Quien analiza para evitar decidir siempre encontrará una razón para continuar analizando”. Siempre habrá un dato adicional, una opinión diferente, una nueva idea, un escenario todavía no contemplado, una autorización pendiente, una reunión más, una corrección adicional... Esto explica por qué el sobre análisis puede convertirse en uno de los principales mecanismos de evitación decisional. Desde fuera, incluso puede confundirse con responsabilidad profesional, porque el individuo parece cuidadoso, meticuloso y prudente. Pero el problema aparece cuando cada nueva respuesta genera otra pregunta y ninguna cantidad de información resulta suficiente para cerrar el proceso. La cuestión entonces ya no es informativa, se torna decisional y funcional.

El mecanismo puede entenderse mediante una secuencia relativamente sencilla. Surge una demanda que obliga a elegir. El individuo evalúa las alternativas y comienza a percibir los riesgos asociados. Conforme aumenta la posibilidad de equivocarse, también aumenta la tensión. Ante esa tensión aparece una salida aparentemente inocua: posponer. La decisión que debía tomarse hoy pasa para otro día, el cual quizá no llegue hasta que ya verdaderamente urja.

Sucede que esta actitud en efecto disminuye momentáneamente la presión. Pero no porque el problema haya desaparecido, sino porque ya no es necesario resolverlo inmediatamente. Ese alivio puede funcionar como refuerzo. Si postergar reduce la tensión, volver a postergar se vuelve atractivo cuando aparece una nueva decisión difícil. De esta manera puede formarse un circuito: incertidumbre, tensión, evitación, alivio, refuerzo y repetición.

Algo también interesante ocurre cuando ese comportamiento deja de pertenecer exclusivamente al individuo y encuentra refugio dentro de una organización. Porque las instituciones también pueden aprender a no decidir. No lo hacen necesariamente mediante una negativa explícita. Difícilmente un funcionario dirá: “No quiero asumir esta responsabilidad”. La evitación organizacional suele adoptar formas mucho más aceptables. “Necesitamos mayores elementos”, “Sería conveniente ampliar el diagnóstico”, “Debe consultarse con otra área”, “Esperemos el dictamen”, “Hay que elevarlo al nivel superior”. Cada una de esas expresiones puede ser perfectamente legítima. El problema es que terminan convirtiéndose sistemáticamente en mecanismos para trasladar la responsabilidad hacia otro momento o hacia otra persona.

En determinadas organizaciones existe una asimetría peligrosa. Si alguien decide y el resultado es negativo, es posible identificar quién autorizó, quién firmó y quién asumió la determinación. En cambio, cuando la decisión simplemente continúa “en análisis”, la responsabilidad puede dispersarse entre reuniones, áreas, procedimientos y niveles jerárquicos. Entonces surge un incentivo un tanto “perverso” … Decidir puede ser personalmente más peligroso que no decidir. Bajo esa lógica, la burocracia además de ser un mecanismo de organización administrativa puede convertirse, en determinados casos, en una tecnología de dispersión de responsabilidad. Y no es que los procedimientos sean innecesarios, de hecho, son indispensables para garantizar legalidad, control y trazabilidad. Lo turbio aparece cuando el procedimiento deja de proteger la decisión y comienza a sustituirla.

En inteligencia e investigación este fenómeno resulta especialmente significativo. Durante décadas se ha partido de la premisa de que mientras más información reciba un decisor, mejores decisiones podrá tomar. Y la verdad es que no necesariamente. La inteligencia debe disminuir incertidumbre, no prometer certeza. Un producto puede identificar escenarios, evaluar capacidades, advertir riesgos y estimar probabilidades, pero existe un momento en el que el análisis termina y comienza la responsabilidad de decidir.

Incluso podría ocurrir algo paradójico: proporcionar cantidades crecientes de información a una persona con tendencia a la evitación puede dificultar todavía más la decisión. Más información genera nuevas variables. Las nuevas variables generan nuevos escenarios. Estos hacen visibles riesgos adicionales y ahora los nuevos riesgos justifican solicitar más información. El sistema termina alimentándose a sí mismo.

Una organización podría disponer de excelentes analistas, tecnología avanzada, sistemas de vigilancia, bases de datos, inteligencia técnica, inteligencia criminal y herramientas de inteligencia artificial y continuar reaccionando tarde. En ese caso, quizás el problema es la capacidad de convertir conocimiento en voluntad.

Esto obliga también a distinguir el SED de otros fenómenos aparentemente semejantes. No es exactamente procrastinación, porque ésta puede afectar cualquier actividad; aquí el objeto específico de la postergación es el cierre de una decisión. Tampoco equivale a la llamada parálisis por análisis, aunque ésta podría constituir una de sus manifestaciones. La aversión al riesgo ayuda a comprenderlo, pero tampoco lo explica completamente. Una persona puede ser cautelosa frente al riesgo y, finalmente, decidir.

En el SED existe algo adicional: la evitación recurrente de asumir el costo psicológico, profesional, administrativo o político de elegir. Y existen distintas formas de hacerlo: Algunos buscarán información indefinidamente, otros intentarán que un superior decida, algunos se refugiarán rigurosamente en el procedimiento, otros simplemente esperarán hasta que los acontecimientos reduzcan las alternativas disponibles, siendo es última modalidad la más particularmente engañosa, porque finalmente habrá una decisión, sólo que ya no habrá sido tomada por el decisor sino por el tiempo.

El problema terminó resolviéndose porque desapareció una alternativa, cambió el escenario, ocurrió un incidente o alguien más actuó primero. No decidir también produce consecuencias decisionales. La inacción no constituye un espacio neutral entre dos alternativas. Tiene costos, modifica escenarios, consume oportunidades y permite que otros actores condicionen el resultado. Esto resulta particularmente grave en seguridad pública e inteligencia, donde el valor de la información suele depender del tiempo. Una valoración extraordinaria puede perder utilidad operativa si la decisión correspondiente llega demasiado tarde.

De poco sirve detectar correctamente una amenaza cuando institucionalmente nadie está dispuesto a actuar frente a ella. Quizá por ello debamos comenzar a evaluar la eficacia de nuestras organizaciones desde una perspectiva diferente. Regularmente nos preguntamos cuánta información producen, cuántas bases de datos poseen, cuántos sistemas interoperan, cuántas cámaras operan, cuántos informes elaboran sus analistas. Pero pocas veces nos preguntamos cuánto tarda una organización en transformar una conclusión suficientemente sustentada en una decisión concreta.

Decidir implica aceptar que ninguna inteligencia será perfecta, que siempre permanecerá un margen de incertidumbre y que incluso una determinación correctamente sustentada puede producir resultados adversos. La madurez decisional quizá no consista en esperar hasta desaparecer el riesgo y se debe reconocer cuándo ya sabemos lo suficiente para actuar. Porque prácticamente en cualquier estructura de responsabilidad, existirá un punto en el que seguir “analizando” deja de significar inteligencia y empieza a significar miedo al fracaso.

¡Mantente Vigía!